為了降低行銷成本、提高品牌價值，美國企業界在五年前開始啟動「內部行銷變革」，即在公司內部建立自己的「內部代理商」——這是一種組織內的微形廣告公司，由於運作良好，績效看得見，全美目前已有高達80%的企業採用。

企業建立內部代理商自然對廣告公司的存在形成威脅，因此廣告界高管紛紛強調，企業主的策略及創意人才不會比廣告公司優秀，媒體企畫也沒有廣告公司能幹，所以最好交由廣告公司代理。

全球最大的媒體公司OMD（浩騰媒體集團）執行長弗羅里安則認為，這場變革不是一時趨勢，而是永恆的制度變革，廣告業應對焦在客戶要的是「成果」，因此要及時配合調整，而不是堅持使用現有的廣告代理模式。

他說1960年代哈佛商管行銷大師李維特，曾指出企業應停止用他們所生產的東西來界定自己，相反的，應該針對顧客需求不斷重組，他以美國鐵路業為例說明，當時旅客及貨運運輸已經衰退，但鐵路業者還繼續在拓展路線，這些旅運的需求被後來更快的運輸方式，如飛機、汽車產業所取代滿足了。

鐵路業的問題在於，他們錯誤界定自己是鐵路導向而不是運輸導向，亦即，他們是用產品導向作界定而不是用顧客導向，換句話說，鐵路業停止成長是因為他們忘記了自己做的是什麼生意。

弗羅里安說，廣告業不會因為創意及媒體需求萎縮而停止成長，事實上，這兩方面人才的需求不斷在成長，但是都由內部代理商制所吸收。

造成這個問題的肇因是，廣告業把自己界定在代理商產業，而不是「成果導向」及「客戶導向」，廣告業因此要問自己一個簡單的問題：「我們是在做什麼生意？廣告代理業，還是創造成果的產業？」

他認為如果仍然自認是廣告業，內部代理商的出現就是一種威脅，反之，如果把自己認為是在做創造成果的生意，機會會重現，只要將舊有的典範模式重新調整，並在以下領域加速融入內部代理商的運作模式：

一、人才：現代市場需要更專精的人才庫，最好是由具有各種專長，同時充滿好奇心能互相合作，兼具有探索及創新能力的一群人，而廣告公司具有最佳位置能吸引這些人才，所以代理商可以把人才視為共享資源，與企業主一起共創更好的行銷成果，藉此建立彼此的新關係模式。

二、科技：廣告公司及內部代理商，最好能共享一個直覺式的科技平台，尤其這個平台必須是為客戶而建構，要讓客戶覺得是自己所擁有，並讓他們能做出即時的品牌內容，滿足消費者需求。

三、程序：廣告公司可在廣告作業程序上，協助客戶在進行決策制定時，應用各種平台優勢做出更好的策略，進而創造雙贏。

廣告業要改變廣告是代理業的傳統模式，而開始要以成果創造為標的，並融入蓬勃發展的「內部代理商」新制中，弗羅里安認為，這將是廣告業必然要走的一個方向（美國內部代理商現況可至brainbranding.com.tw）。

（作者是神經行銷公司執行長，本專欄隔周一刊登）

（以上資料擷取聯合新聞網網站）
【本訊息文字圖片未經原提供單位許可，不得任意轉載及連結，如有需求，請洽原資料提供單位。】